Case Studies Onexa

“Ich bin 60, meine Carrosserie-Werkstatt hat fünf treue Mitarbeiter, und ich habe immer noch keinen Nachfolger.”

Als Familienunternehmen haben Sie noch nie jemandem von aussen einen genauen Einblick in Ihre Zahlen gewährt. Doch sowohl der Margenrückgang, den Sie sich nicht ganz erklären können, als auch die Nachfolgefrage, die Sie immer wieder aufschieben, erfordern zunächst dasselbe: eine ehrliche, externe Diagnose – bevor die Entscheidung für Sie getroffen wird.

“Meine Tochter übernimmt das Geschäft, aber unsere Kunden können uns nicht von den drei Konkurrenten weiter unten an der Strasse unterscheiden.”

Seit 25 Jahren baut ihr das Unternehmen auf Beziehungen und eurem Ruf auf. Doch die nächste Generation erbt einen Markt, der mittlerweile überfüllt und zu einer Massenware geworden ist – und «wir haben immer gute Arbeit geleistet» ist keine Position, sondern nur eine Hoffnung.

“Wir nehmen fast jedes Projekt an, das uns angeboten wird – und ich weiss mittlerweile gar nicht mehr so recht, worin wir eigentlich am besten sind.”

Wachstum, das darauf basiert, zu allem «Ja» zu sagen, fühlt sich sicher an – bis es das nicht mehr tut: Die Margen schrumpfen, die Teams werden in zu viele Richtungen beansprucht, und niemand ausserhalb des Unternehmens könnte in einem Satz erklären, wofür ihr steht.

“Jeder schätzt die ‹Schweizer Qualität› – aber das ist keine Strategie für die Expansion nach Deutschland oder Frankreich.”

Sie haben das Modell zu Hause unter Beweis gestellt. Jetzt brauchen Sie eine Marktposition, die über die Landesgrenzen hinausgeht: eine, die mehr aussagt als ein Stempel im Pass und internationalen Kunden tatsächlich einen echten Grund gibt, Sie den lokalen Anbietern vorzuziehen.

“Unser Exklusivvertrag war unser gesamtes Geschäftsmodell – jetzt will der Hersteller den Direktvertrieb aufbauen.”

Sie haben 30 Arbeitsplätze geschaffen, indem Sie die Premium-Generatoren eines anderen Unternehmens vertrieben haben. Der Verlust der Exklusivität ist keine Nebensache, sondern eine existenzielle strategische Frage – und Sie brauchen eine neue Marktposition, bevor Ihr grösster Partner zu Ihrem grössten Konkurrenten wird.

“Die Kunden fragen uns immer nur nach dem Preis – obwohl wir wissen, dass unser Produkt besser ist.”

Irgendwann wurde Ihre Prämie plötzlich wie eine Ware behandelt. Das ist selten ein Produktproblem, sondern meist ein Kommunikationsproblem – und um es zu beheben, müssen Sie Ihren tatsächlichen Vorteil sichtbar machen und dafür sorgen, dass er nicht durch Preisvergleiche untergraben werden kann.

“Früher lagen wir vorne. Jetzt sind drei billigere Konkurrenten da, die ‹80 % so gut› sind und die Aufträge an Land ziehen.”

Ihr verfügt nach wie vor über die bessere Technik und den besseren Service. Was noch fehlt, ist, diesen Vorsprung in etwas umzusetzen, das die Kunden sofort als etwas erkennen, wofür es sich lohnt, mehr zu bezahlen – bevor der Markt entscheidet, dass «gut genug» auch wirklich gut genug ist.

“Alle reden von KI, und ich weiss gar nicht, wo ich anfangen soll.”

“Wir sind in zwei Jahren um 40 % gewachsen, und jetzt läuft nichts mehr so wie früher.”

“Die Hälfte unserer Abläufe läuft immer noch über Tabellenkalkulationen, Telefonate und das Gedächtnis einzelner Mitarbeiter.“

“Unser Gerät funktioniert – aber zwischen klinischen Nachweisen, Marktzugang und behördlicher Zulassung wissen wir nicht, welche Tür wir zuerst öffnen sollen.“

Sie brauchen keine weitere Strategieberatung, die sich auf alle Bereiche spezialisiert hat. Sie brauchen Menschen, die diesen Weg bereits selbst beschritten haben. Wir bringen praxisnahe Expertise in den Bereichen Life Sciences und Medizintechnik mit, damit Entscheidungen mit Zuversicht und nicht auf der Grundlage von Vermutungen getroffen werden.

“Wir haben einen funktionsfähigen Prototyp und noch achtzehn Monate Finanzpuffer – und wir haben uns immer noch nicht entschieden, in welchen Markt wir zuerst einsteigen sollen.“

Der Zulassungsprozess, die Erstattungsbedingungen und die Anforderungen an die klinische Evidenz unterscheiden sich je nach Markt, in dem das Produkt eingeführt wird. Eine falsche Abfolge dieser Schritte kostet nicht nur Zeit – für ein Start-up kann sie sogar das Aus für das Unternehmen bedeuten.

“Die Einhaltung der MDR-Vorschriften frisst unsere Roadmap auf, und ich befürchte, dass uns die F&E-Kapazitäten ausgehen, bevor wir den Papierkram erledigt haben.“

Der regulatorische Aufwand ist zwar real, muss aber nicht zwangsläufig Ihre Pipeline zum Erliegen bringen. Was Sie brauchen, ist ein Weg, die Anforderungen zu erfüllen, ohne Ihre eigentliche Innovation auf unbestimmte Zeit auf Eis zu legen. 

“Wir wissen, dass sich unser Produkt weiterentwickeln muss, aber jeder interne Workshop endet mit derselben Diskussion.“

Ihr Team verfügt über das nötige Fachwissen – was noch fehlt, ist ein neutraler Moderator, der alte Muster durchbrechen, die Diskussion strukturieren und aus zwei Tagen in einem Raum einen Fahrplan machen kann, zu dem sich alle tatsächlich verpflichten. 

“Die Führungsspitze ist sich einig, wohin die Reise geht. Der Rest der Organisation ist es nicht.“

Eine Strategie, die nur in der Chefetage existiert, ist noch keine Strategie, sie ist lediglich eine Absicht. Um sie in Ergebnisse umzusetzen, muss man lange genug in der Chefetage bleiben, bis das mittlere Management und die Teams an der Basis an einem Strang ziehen.

“Wir haben vor acht Monaten ein neues CRM-System angeschafft. Die Hälfte des Teams nutzt immer noch das alte System – oder gar nichts.”

Neue Tools ändern alte Gewohnheiten nicht von selbst. Wenn niemand die Einführung durch die schwierige Zwischenphase vorantreibt, werden teure Systeme still und leise zu teurem Regalzeug.